V-II.

서비스·경험디자인 모델 개발서비스·경험디자인 모델이란 실행 가능한 수준의 서비스와 경험을 도식화하여 프로젝트를 통해 얻은 전략들을 실제 개발에 적용하기 위한 콘셉트를 정의하고 실현 가능한 디자인 방향을 수립하는 과정이다.서비스 요구사항 재정의 및 전략 도출비즈니스 측면에서 '서비스 가치 검토'란 기업의 입장에서 현실적인 여건들과 각각의 서비스 경험 가치가 적합한지를 판단하는 것으로, 주로 기업의 비즈니스 목표, 할당된 가용 자원, 가치 사슬(기업의 프로세스, 문화, 조직), 가치 네트워크(현재 고객이나 공급처)와 부합하는지 검토한다.​검토가 진행된 이후에는 서비스 가치 중 가장 우선시해야 할 하나의 가치에 집중하고, 나머지 다른 가치들은 재배열하는 서비스 전략 단계를 진행한다. 전략내용창조전략- 신기술을 통해 기존에 없던 것을 창조하거나 새로운 시작을 알리는 것- 성공을 보장받기 어려우나 파급 효과는 크다.확대전략- 기존의 서비스나 제품에 새로운 가치를 추가하여 사용자의 경험을 확대시키는 전략-틈새전략기존 서비스나 제품에서 틈새 가치를 발견해서 그 공간에 새로운 시장을 만들어 내는 전략새로운 시장의 발굴에는 어려움이 있지만, 파급효과는 크다.재정전략기존에 존재하는 서비스나 제품의 특성을 새로운 채널에 맞게 변화시키는 전략​서비스 경험 청사진 Blueprint고객 및 이해관계자들이 서비스를 구현하고 실행하기 위해 무엇을 준비하고 실행해야 하는지 눈으로 확인할 수 있게 제시하고 점검하는 활동이다. 즉, 핵심 서비스 프로세스의 특성을 한눈에 알아보기 쉬운 방식으로 가시화시켜 서비스 전달 체계, 시스템, 구조 등 전체를 혁신하기 위해 사용되는 방법이다. 즉, 청사진을 만드는 기준으로 고객을 두고 시간에 따라 어떻게 활동하고 경험하며, 서비스 요소들은 그들에게 어떻게 제공되는지에 집중해 작성한다.1982년, 린 쇼스탁이 최초로 제안 (서비스 사이클에서 고객의 경험을 여러 서비스 제공자의 조치들과 연관시켜 작성한

흐름도)​서비스가 제공되기 위해 필요한 고객과 직접 상호작용하는 서비스 제공자의 행동, 사람, *물리적 증거들의 접점들을 표시하는 가시화 영역(Frontstage, 전방 영역)과 고객과 직접 상호작용하진 않지만 고객에게 전달되는 서비스 접점들을 위한 제공자의 활동과 사람, 물리적 증거를 표시하는 비가시화 영역(Backstage, 후방 영역)으로 나뉜다.*물리적 증거 : 서비스가 제공되는 다양한 접점 중에서 서비스의 수행이나 소통을 지원하는 모든 유형적인 요소(책자, 명함, 브로슈어, 웹페이지, 청구서, 사무용품 등) 고객은 이를 통해 구매 전 서비스의 가치를 측정하고, 소비 기간이나 소비 후의 서비스에 대한 만족을 평가한다.​구성요소구성 요소내용서비스스케이프고객이 서비스를 경함하는 유·무형의 장소 및 공간으로 물리적, 시간적, 심적 공간 등으로 다양하게 나타난다.고객 여정서비스 프로세스에서 관찰되는 고객의 행동과 과정을 표현터치 포인트고객과 서비스의 모든 접점으로 특히 물리적 증거라 부르는 유형의 서비스 증거 요소를 적절히 디자인해 서비스 경험을 충실히 전달해야 한다.상호작용선고객과 대면 서비스 제공자를 구분하고 상호작용을 나타내는 가상의 선전방 영역 서비스 제공자고객과 직접 만나게 되는 서비스 제공자의 활동 (대면)가시선볼 수 있는 모든 것들의 경계라는 의미로서, 서비스디자인에서는 서비스가 고객에게 보여지는 부분과 보이지 않고 내부적으로 운영되는 부분을 구분하는 가상의 선이자 사용자가 경험하는 모든 것의 경계선을 의미한다. 후방 영역 서비스 제공자고객과 만나지 않으므로 고객은 확인할 수 없는 서비스 제공자의 활동 (비대면)내부 상호작용선비대면 서비스 제공자와 지원 프로세스를 구분하고 상호작용을 나타내는 가상의 선지원 프로세스서비스를 제공하기 위해 필요한 요소. 고객의 입장에서는 보이지 않고 거리가 있지만 원활한 서비스 운영과 제공을 위해 중요한 부분이다.- 보조 요소 (화살표, 시간, 규정 또는 정책, 감정)- 활용 목적

및 목표 (매뉴얼 기능 / 서비스 운영상의 문제 진단 도구 기능 / 구조 변경 및 신규 서비스 개발 기능)​비즈니스 모델 캔버스 Busness Model Canvas새로운 비즈니스 모델 개발을 위한 '전략적 관리 템플릿'이다. 제품이나 서비스의 가치 제안, 인프라, 고객, 재정 등을 시각적 차트 위에 제공하여 기업의 활동을 조정할 수 있는 잠재적인 절충안을 제안한다. 비즈니스 모델은 주로 기업이 무엇을 통해 가치를 만들고 전달할지 그리고 이때 비용이 얼마나 필요하고 그 수익은 어떻게 되는지 설명하는 비즈니스의 전략적 청사진 역할을 한다.2005년 알렉산더 오스트왈더의 박사 논문에서 제안 (2010년 빌딩 블록 형태의 BMC 제안)핵심 파트너십key partners비즈니스의 운영을 최적화하고 비즈니스 모델의 위험을 줄이기 위해 핵심 활동에 집중할 수 있도록 구매자-공급자 관계 구축​​​​​​​​​​​핵심 활동key activities기업의 가치를 효과적으로 드러낼 수 있도록 비즈니스를 원활하게 진행하기 위해 필요한 활동​​​가치 제안value propositions회사가 특정 고객 세그먼트에게 제공하는 가치 중심 서비스의 조합​​​​​​​​​​​​​​고객 관계customer relationships기업이 특정한 고객 세그먼트와 어떤 형태의 관계를 맺을 것인가를 의미함. (전담 개인 지원, 셀프서비스, 자동화서비스, 커뮤니티, 공동창조 등)고객 세그먼트customer segments기업의 새로운 비즈니스 전략을 효과적으로 전달하고자 형성한 고객의 집합​​​​​​​​​​​​​핵심 자원key resources비즈니스를 원활하게 하는데 가장 필요한 주요 자산​​​채널channels기업과 고객 사이에 존재하는 모든 접점과 인터페이스. (이해도, 평가, 구매, 전달, 판매 등 5개의 핵심 요소로 구성)*비용 구조 cost structure다양한 비즈니스 모델이 운영되는 동안 발생하는 금전적 결과수익원 revenue streams기업이 각 고객 세그먼트에서 수익을 창출하는 방식(자산 판매, 사용료, 구독료, 리스/렌탈, 라이선스, 중개 수수료, 광고 등)*비용구조는 비용 중심과 가치 중심으로

나뉜다. 비용 중심은 모든 비용을 최소화하는 데 중점을 두고, 가치 중심은 비용에 덜 신경을 쓰는 대신 제품 및 서비스에 대한 가치 창출에 중점을 둔다.- 고정비용 : 급여, 임대로 등 고정적으로 지출되는 비용- 변동비용 : 상품이나 서비스의 생산량에 따라 달라지는 비용- 규모의 경제 : 주문 또는 생산량이 늘어남에 따라 비용이 감소함- 범위의 경제 : 제품과 직접적인 관련이 있는 다른 비즈니스를 통합하여 비용 절감​서비스 제공자 행동양식서비스디자인의 최종 결과물인 서비스 접점 실행 방법을 고객에게 효율적으로 제공하기 위해 명확한 가이드라인과 매뉴얼을 제공한다.전략내용서비스 설명서서비스디자인 프로젝트의 범위와 구체적인 서비스에 대해 작성된 문서서비스 목업제안된 서비스를 시각적으로 묘사하는 모형무드 보드 &amp필름서비스가 지닌 가치들을 언어적으로 표현하기 힘들 때 시각적으로 구성해놓은 것.무드 필름은 무드 보드의 업그레이드된 단계로, 오디오 요소와 영상 기법을 도입하여 서비스 분위기나 서비스 경험에 구체적인 상상력을 구축할 수 있도록 도와줌. (서비스 콘셉트 발표 시 유용하게 사용됨.)서비스 증거/접점 디자인서비스와 고객이 어떻게 상호작용해야 하는지에 대해 이해할 수 있도록 돕는 방법(카드, 웹사이트, 스크린숏, 제품 모형, 주변 환경 및 시설에 대한 이미지 등을 보여줌)서비스 스토리보드서비스에 대한 이해도를 높이고, 서비스가 지닌 많은 양의 정보를 효과적으로 전달하는 방법각 서비스 접점의 징후와 그들 간의 관계를 보여줌으로써 프로세스나 시스템을 보여줄 때 시각적으로 중요한 요소나 단계들을 가시화함.서비스 시나리오가상으로 만들어진 스토리. 서비스 제공의 특성을 분석하기 위한 방법.서비스의 전체적인 스토리를 한눈에 볼 수 있기 때문에 서비스 청사진의 역할을 하며 서비스에 대한 최종 설계 가이드라인으로 평가와 검토, 이해관계자들 간의 소통의

수단으로 활용(서비스 스토리보드, UI 명세서, 개발 명세서, 와이어프레임, 서비스 고객 여정 지도, 콘텐츠 인벤토리 등 포함)서비스 터치포인트 매트릭스페르소나 기법에 고객 여정 지도의 특징들을 융합시킨 방법.고객이 특정 제품과 서비스, 시스템 간의 상호작용에 의한 각각의 서비스 접점들을 고객의 경험 여정 순으로 연결하는 시각적 프레임워크서비스 로드맵계획에 대한 프로세스의 결과물이며 서비스 솔루션의 개발, 제공 및 진화의 점진적 프로세스에 대한 상위 수준 타임라인을 시각적으로 설명.프로젝트 완료 단계에서 생성된 정보, 통찰력 및 결과 등에 대해 커뮤니케이션할 때 활용됨.​서비스 구현서비스디자인에서의 구현은 조직의 절차와 프로세스의 관리를 변화시킬 수 있을 뿐 아니라 제품 개발 과정 안에서의 소프트웨어 개발 또는 하드웨어 구조, 건축 등의 환경과 건물의 설계 변경을 위한 관리 구조 등을 변경시킬 수 있다.*KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표)는 다양한 자료로부터 성과를 나타내도록 정보화하는 방법을 의미한다. 린 캔버스/가치 제안 캔버스/카노 모델Lean Canvas / Value Proposition Canvas / Kano Model린 캔버스 Lean Canvas시장을 빠르게 검증하고 아이디어를 시뮬레이션하는 것을 목적으로 한다. 고객들이 느끼는 문제점들과 가설을 반복·검증하면서 제안된 해결안들이 시장에서 비즈니스 관점으로 충분한 설득력이 있는지를 확인하는 방법으로, 비즈니스 모델을 수립하기 전 틈새시장을 찾아내는 데 유용한 도구로 활용되기도 한다.에쉬 모리아가 비즈니스 모델 캔버스를 활용하여 만든 비즈니스 계획 플랫폼비교비즈니스 모델 캔버스린 캔버스목적신규 및 기존 서비스의 개선에 활용어떻게 가치를 창출하고 어떻게 고객에게 전달하는가에 대한 것으로 제품이나 서비스의 핵심을 파악하는 데 용이스타트업, 신규 사업에 활용고객 니즈를 파악하고 가설을 세워, 시장을 검증하는 반복 작업으로 빠르게 사업 과정을 시뮬레이션하는 데

용이중점 요소전략 중심의 사업 계획에 중점전체 비즈니스의 고객 세그먼트, 채널 및 고객 관계에 중점고객-문제-해결 관계에 중점스타트업은 제품/서비스를 론칭하지 않았기 때문에 고객 세그먼트에 크게 중점을 두지 않음접근법핵심 자원과 핵심 활동을 중심으로 예상되는 비즈니스 수익 흐름을 시각화현재 상태를 유지하기 위해 양적/질적 측면에서 가치 제안에 중점을 둠.문제, 제안된 솔루션, 솔루션을 달성하기 위한 채널, 관련 비용 및 예상되는 수익원 설계제안된 고유 가치가 경쟁우위에 있는지에 대한 평가와 더 나은 기반 마련을 위해 활용응용 및 활용사업에 대한 이해, 창의성을 촉진, 토론 및 건설적인 분석에 응용이해관계자들과의 브레인스토밍 워크숍이나 상품기획 단계에서 활용간단한 문제 해결 지향적인 접근 방식으로 창업가가 단계별로 개발할 수 있도록 함소규모 팀이나 1인 디자이너가 쉽고 빠른 검증이 필요할 때 유용린 캔버스​가치 제안 캔버스 Value Proposition Canvas고객(세그먼트/세분화) 프로필과 가치(제안) 맵의 두 부분으로 이루어져 있다. 가치(제안) 맵에서는 고객을 유인하기 위해 해당 고객에게 부합하는 가치를 어떤 식으로 창조할 것인지를 기술하고, 고객 프로필은 고객을 관찰하고 확인한 일련의 고객 특성들에 대해 명확한 이해를 돕는 부분이다. 이 두 가지 부분이 교차하는 중간 지점에서 제품/서비스의 적합성에 도달하게 된다.2014년, 오스트왈더와 예스피그누어가 소개한 비즈니스 모델 개발 도구비즈니스 모델 캔버스에서 가장 핵심이 되는 '가치 제안'과 '고객'블록을 보다 상세하고 논리적으로 작성​애드리브 (Ad-Lib) 프로토타입가치 제안 캔버스로 구체화하기 전, 설명이 가능한 문장 형태의 대안적 프로토타입 방법가치 제안 아이디어를 빠르고 간단하게 파악하여, 어떤 방향으로 가치를 창출하려고 하는지 가능성을 즉시 확인할 수 있으므로 여러 개를 만들어서 아이디어를 발전시킬 수 있는 효율적인

방법ex) 우리 서비스는 (경쟁사의 가치 제안과 달리) 고객들의 불만을 줄이고, 이러한 혜택을 늘리게 해줌으로써 어떠한 활동을 하고 싶어하는 고객군에게 유익하다. ​​가치 제안 캔버스 제작 순서 : 고객 프로필을 정확하게 정의 &gt만들어진 가치를 시각화 &gt제품-시장의 적합성 달성!가치 제안 캔버스의 핵심은 고객의 극심한 불안과 혜택을 제품이나 서비스를 통해 해소해주는 것으로 서비스 전과 후의 차이가 뚜렷해야 한다. 또한, 시각화 도구로서 공유 언어로 조직 내 여러 부서들의 공동창작을 유도하고, 비즈니스에 부합하는 가치를 정확히 파악할 수 있도록 도움을 줄 수 있다. 이처럼 변화하는 시장 상황 속에서 지속적으로 성과를 측정하면서 가치를 창출하는, 제품과 서비스의 끝없는 개선 활동이라는 것을 명심해야 한다.​​카노 모델 Kano Model제품이나 서비스를 기획할 때 그 구성 요소에 대해 소비자가 기대하는 것의 충족, 불충족이라는 객관적 관계와 소비자의 만족, 불만족이라는 주관적 관계 사이의 상호 관계를 5가지 품질 요소로 설정하여 설명하는 프레임워크이다.어떤 제품의 특성을 더하거나 향상시킬 때 혹은 어떤 요소를 제거할 때 사용자의 만족도가 증가하는지를 연구하고 이를 시각화하였다. (카노 모델의 y축은 감정적 반응, x축은 기능의 구현 수준 표시)​품질을 느끼는 주요 3가지 요소 : 고객 요구사항1. Basic (불만족 요인, 기본적인 요구사항) : 당연히 있을 것으로 생각2. Performance (만족 요인, 가변적 요구사항) : 더 많이 제공될수록 더 만족하는 범주3. Excitement (감동 요인, 잠재적 요구사항) : 기대 이상의 특성 또는 매력적으로 느끼는 것​5가지 감정 반응 유형각각의 요소들이 의미하는 내용에서 중요한 부분은 '시간의 흐름에 따라 변화(매력적 요소 → 일원적 요소 →

당연적 요소)하는 품질 요소'이다. 즉, 사용자가 즐거움을 느끼는 매력적인 기능은 시간이 지나면 당연시되는 꼭 필요한 기능이 된다.유형정의매력적 품질 요소충족이 되었을 경우 만족감을 제공하지만, 충족이 되지 않더라도 크게 불만족이 없는 품질 요소일차원적 품질 요소충족할 때는 만족감을 주지만, 충족되지 않을 때에는 불만족으로 이어지는 품질 요소당연적 품질 요소아무리 충족된다고 해도 당연하기 때문에 부족하거나 기준에 미치지 못하면 불만족하는 품질 요소무차별(부가적인)품질 요소만족하는 것과 만족하지 못하는 것 사이에 품질의 차이가 느껴지지 않는 품질 요소사용자가 사용하지 않는 기능인 경우가 대부분이며, 주로 불필요한 요소를 찾아낼 때 유용하게 사용됨.역품질 요소제품이나 서비스에 원치 않는 기능으로 고객이 기대한 것과 반대인 품질 요소​카노 모델을 이용한 분석법카노 모델은 사용자들의 의견을 측정할 수 있도록 어느 정도 표준화된 질문의 형태를 제시하고 있다.질문항목/응답항목마음에 든다당연하다상관없다마음에 안 들지만 상관없다마음에 안 든다A긍정질문ㅇㅇㅇ기능이 있다면어떤 생각이 드는가?​​​​B부정질문ㅇㅇㅇ기능이 없다면어떤 생각이 드는가?​​​​​A 긍정 질문 응답​B 부정 질문 응답​품질 요소마음에 든다+당연하다→매력적 품질 요소(Attractive)상관없다+마음에 안 든다→일차원적 품질 요소(One-Dimensional)마음에 안 들지만 상관없다+마음에 안 든다→당연적 품질 요소(Must-be)상관없다+상관없다→무차별 품질 요소(Indifferent)마음에 안 든다+마음에 안들지만 상관없다→역품질 요소(Reverse)고객 요구B : 부정적인 질문 응답마음에 든다당연하다상관없다마음에 안 들지만 상관없다마음에 안 든다A긍정적인질문응답마음에 든다QAAAO당연하다RIIIM상관없다RIIIM마음에 안 들지만 상관없다RIIIM마음에 안 든다RRRRQ*Q (Questionable - 의심스러운 답 : 설문을 이해하지 못했거나 또는 응답자가 품질에 대한 이해도가 낮은 것이 원인이 될 수 있음.)​​카노 모델의 장점 1. 우선순위를 결정하는 데 도움이 된다. 고객에게 더 큰 만족을 주는 제품과 서비스를 제공할 확률이 높아진다.2. 특정 기능이 왜 고객에게 더 중요한 지 알 수

있도록 함으로써 불필요한 개발 시간을 줄여준다.​​​